Отбор и оценка Печать

Отбор и оценка потенциальных возможностей руководящих кадров (резерва).

«Рабочее место» менеджера по персоналу.


Умный человек всегда находит

выход из сложных ситуаций.

Очень умный в них не попадает!


Специфика профессии и подобающие свойства профессионала

Любая профессия требует от специалиста наличия (или приобретения им) необходимых личностных свойств, позволяющих обеспечить наиболее качественное исполнение своих служебных обязанностей и поступательное индивидуальное развитие для выполнение перспективных планов производства, а также отсутствия личностных свойств, затрудняющих или препятствующих эффективному исполнению своих обязанностей. Причем, это относится, в той или иной мере, к труду как управленца, так и специалиста; как к творческому - так и к чисто исполнительскому труду.

В связи с этим, необходимо решать двуединую задачу: с одной стороны, определения тех свойств, которые требует профессия (должность) и, с другой стороны, оценки наличия и прогноза возможной реализации этих свойств у претендента или сотрудника.

Могут ли, должны ли специалисты кадровой службы решать эти проблемы самостоятельно, без специальной подготовки или образования? До какого-то уровня, безусловно, это реально, исходя из своего богатого профессионального и жизненного опыта. К примеру, не сложно предположить, что руководителю среднего звена, операционисту банка или продавцу необходимо иметь определённый уровень коммуникативных навыков; бухгалтер или кассир должны обладать высокой концентрацией внимания, концентрацией внимания, способностью к счёту, надёжностью и ответственностью.

Но, в ряде случаев, наличие и степень выраженности определенных свойств личности относительно конкретной профессии может быть не очевидна. Например, для успеха деятельности руководителя конкретного структурного подразделения или фирмы приоритетный стиль мышления может быть синтетический или аналитический, но ни в коей мере не прагматический; коммуникативные свойства должны быть развиты хорошо, но ни в коем случае не чрезмерно. Для кассира и работника на конвейере необходимы как устойчивость внимания, способность продолжительно работать в монотонных условиях деятельности, так и переключаемость, а вот высокие показатели познавательной активности и интеллекта (особенно, при наличии высшего образования, да ещё не по профилю) практически являются «профессионально нежелательными» свойствами – можно с высокой степенью уверенности прогнозировать стремление работника в ближайшее время уйти в иную, более «интеллектуальную» область деятельности или перейти в другую организацию, работа же на прежнем месте будет более часто, чем у других, приводить к ошибкам. Тем более это не допустимо при затратах на предварительное обучение. Аналогичные примеры можно привести практически для любой профессии, особенно если применять наиболее надёжный и достоверный метод комплексного, всестороннего подхода в анализе профессиональной деятельности (в данной статье мы не затрагиваем анализ профессионально важных знаний и умений, навыков сотрудника).

При рассмотрении второй стороны двуединой задачи – оценки персонала на наличие необходимых личностных свойств, мы на практике сталкиваемся с неизмеримо большими трудностями получения надёжных и достоверных результатов специалистами кадровых служб. Если порой при оценке личностных свойств персонала нам также может помочь наш личный опыт, то здесь практика сталкивается с проблемами иного порядка. Дело в том, что далеко не всегда очевидно, какое качество претендента или сотрудника может помочь и обеспечить или помешать и не допустить надлежащего исполнения сотрудником возложенных на него обязанностей. Это является и одной из основных проблем подбора инструментария диагностики успешности – методик, опросников и тестов, в принципе эффективно используемых и работающих практически во всех развитых странах мира, а с некоторого времени достаточно успешно, у нас в стране. Сформулировать проблему можно приблизительно так: «А то ли мы измеряем, что хотим измерить?». Например, небезызвестный тест на интеллект IQ измеряет не столько интеллект, сколько осведомленность человека о свойствах и явлениях окружающего мира. А та часть заданий, которая относится к измерению собственно некоторых сторон интеллекта, никак не может определить достаточность наличия необходимого уровня свойств для бухгалтера или руководителя высшего уровня. Тем более, что тест содержит довольно точные нормативные требования, ниже которых «стыдно» опускаться. Такой тест просто направлен «на другое», и успешными по нему оказывались, преимущественно старшеклассники и студенты с высокой академической успеваемостью. А вот определить эти «свойства» теста достаточно трудно, и чтобы отказаться от его массового использовании потребовалось достаточно много времени – дополнительный пример некомпетентного, самостийного применения сложного диагностического инструментария в достаточно ответственной деятельности. Можно привести также широко известный и достаточно часто используемый тест Г.Айзенка EPI (и его варианты) по определению, в т.ч., интроверсии и экстраверсии. Часто эти психологические понятия трактуются примитивно и однобоко. Ошибка, как правило, состоит в расхожем описании и прогнозе поведения человека с выявленной интроверсией как замкнутого, погруженного в себя, сухого в общении, а значит с недостаточно развитыми коммуникативными качествами, т.е. слабого как управленца, в противоположность явным экстравертам – бойким, оживленным, с обязательной и успешной речевой активностью, существенного «выигрывающих» за счет этого в борьбе за «кресло шефа». Такая поверхностная оценка персонала способна исказить существующее положение вещей и, соответственно, реального человека до неузнаваемости. Действительно, внутренний мир человека и картина поведения не всегда совпадают, можно наблюдать несоответствие проявлений в семье, с друзьями и на работе. К примеру, довольно часто встречается тип «экстравертированный интроверт», когда сильная углубленность в свой внутренний мир и приверженность только своим представлениям прекрасно сочетаются с благоприобретенным умением активно и успешно общаться, в т.ч., с партнерами, коллегами.

Необходимо отдавать себе отчёт в том, что надёжность оценки персонала, как и вообще оценка, имеет смысл и целесообразна, если она приводит к повышению эффективности персонала. Как, впрочем, и определение путей повышения эффективности персонала невозможно без надёжных результатов проведения оценки этого персонала. А всё это является обоснованным лишь в контексте получения высоких показателей конечного результата деятельности формируемой или уже действующей компании, и успешного преодоления возникших трудностей и проблем объективного или субъективного характера. И это в противовес ситуациям «неспособности» предотвращения (предупреждения) огромных затрат, которые зачастую создают люди, персонал организации, т.е. именно “человеческий фактор” в его нежелательном личностном проявлении, сумма которых может быть порой соизмерима со всеми активами предприятия да ещё и с планируемой прибылью.

Конечно, учет предотвращенных затрат от успешной деятельности кадровых служб, заключающийся в адекватной оценке персонала, крайне труден и методически не отработан, но игнорируя его мы теряем полноту картины эффекта от наших мероприятий, как кадровых так и организационных.

На практике применение видов и форм оценки персонала, представление о надёжности пестрит существенным многообразием и в разных странах весьма отличается набором используемых методов. Приоритеты выбора, видимо, существенно зависят от специфики условий развития этих стран, в частности научного и культурологического аспектов. В нашем, специфическом случае – в России - в общем, те же механизмы, правда, с несколько эксклюзивными формами развития экономики. Мы имеем в практике наиболее широкий диапазон видов оценки персонала, что, впрочем, отражает наш высокий творческий потенциал и бескрайнее традиционное стремление к количественному показателю, правда, зачастую в ущерб качественному.

При подготовке и реализации технологий оценочных процедур на первое место справедливо выступает учет метрологических требований к функциональным элементам этих процедур. А именно: достоверность результатов оценочных процедур и надёжность их интерпретации, получаемых выводов, прогнозов. И здесь, наряду с качеством инструментария, на первый план выходит компетентность исполнителя – «специалиста по человеческому фактору».


Квалификация исполнителя

Можно утверждать, что в сейчас самой большой и болезненной проблемой внедрения у нас в широкую, в ближайшее время обязательную и квалифицированную практику управления персоналом на всех уровнях (в связи со вступлением России в ВТО или иные международные объединения) выступает отсутствие менеджеров по персоналу с соответствующим (а не случайным) образованием, имеющих опыт работы в конкретной области. К сожалению, зачастую современные специалисты по персоналу, называющие себя обычно HR-менеджерами, т.е. в нашем понимании «специалистами по человеческому фактору» (ресурсу), плохо представляют себе, что, собственно, является предметом их деятельности, и откуда, из какой сферы знания берётся информация для успешной работы в их области.

Во всём мире, да и у нас, не существует иной науки, которая занималась бы исключительно человеком, кроме психологии. Действительно, медицина, в т.ч. психиатрия, занимается преимущественно больным человеком, физиология далека от тонкостей проблем «человек – работа», и это обычно не те проблемы, которые может и должна решать служба персонала, список можно было бы продолжить… Напротив, предметом изучения именно психологии являются: свойства характера (помогающие или мешающие выполнять служебные обязанности должным образом); межличностные взаимоотношения, конфликты (в т.ч. руководитель - подчинённый); формирование успешных трудовых коллективов; выявление и предупреждение стрессов; предприимчивость, лидерство, интеллект, обеспечивающие развитие и успех в любой деятельности; работоспособность способствующая быстрому, безошибочному выполнению задач, и этот перечень далеко не исчерпывает сферу применения психологической науки, ибо практически любое проявление человеческой деятельности имеет глубокие психологические корни. Долгое время изучение и использование психологического знания на практике было недоступно в России, в отличие от повсеместного использования в развитых странах мира. Отсюда вытекает ущербное и настороженное отношение к психодиагностике, тестированию, собеседованиям. Другое дело, что изучение серьёзного, надёжного, достоверного (а иного и не должно быть в употреблении) методического инструментария и его применение требует специальной подготовки и дополнительного внимания. В практике всё происходит наоборот – специалисты службы персонала (HR-менеджеры), имеющие информацию о психологии «в популярном изложении», применяют методики и тесты, взятые из случайных источников, не имея специальных знаний, не зная где, при решении каких задач их надо использовать (валидность). В итоге, полученные результаты в 2-3 случаях из десяти интерпретируются случайно похоже, в 2-3 случаях сомнительно, а 4-6 случаях – «с точностью до наоборот», что естественно в такой ситуации, но противоестественно для интересов дела.

Компромиссным (не самым лучшим, но реальным) вариантом может служить организация специальных курсов лекций-семинаров по методологии, в т.ч. отбора и оценки персонала, где дается сам принцип и общие законы психологической диагностики и происходит ознакомление и первичное обучение работе с проверенными и надёжными методиками, не требующими глубоких психологических знаний, для решения конкретных задач служб персонала.

Некоторую, а порой и серьёзную помощь в сочетании с такими курсами могут оказать компьютерные системы, обеспечивающие квалифицированное компьютерное тестирование, содержащие профессиональные, авторские методики и тесты, с корректной процедурой тестирования и надёжной, доступной интерпретацией результатов, апробированные и хорошо себя зарекомендовавшие в практике работы с персоналом.



Необходимость стандартизации методов оценки

Надо понимать, что возможные рекомендации по применению видов оценки на тех или иных основаниях и, далее, формализация, регламентация и стандартизация процедур при недостаточно продуманной разработке Положения о системе оценки персонала компании (часто изложенного в описательных выражениях) может снижать эффект от её использования. Дело в том, что общие положения истолковываются по-разному: они могут иногда запретить необходимую для уникальных условий инициативу, но также и уклониться, «закрыться» от неё. При этом, жесткое фиксирование критериев в системах оценки персонала порой приводит к формальному подходу к делу, дает возможность уходить от задач, не предусмотренных в описаниях. Тем более это недопустимо при понимании, что в принципе оценке свойственно противоречие, обусловленное расхождением между критериями и действительностью. Это повышает требования к формализации и стандартизации любых оценочных процедур, выработке критериев прогноза успешности и/или не успешности того или иного сотрудника в тех или иных условиях деятельности.

Одним из возможных путей, способных изменить ситуацию к лучшему, может стать создание практического органа, предназначенного, как минимум, объединить специалистов означенного круга для создания, согласованного использования, коррекции и адаптации психодиагностического инструментария, и, как максимум, решать многочисленные актуальные проблемы психологической практики. Такой орган, видимо, должен быть коммерческой природы - иные структуры, к сожалению, уже зарекомендовали себя к настоящему моменту как несостоятельные и способные оказывать, в лучшем случае, профессиональные консультации. Другой, не менее важной функцией такого органа должна стать подготовка и сертификация высококвалифицированных HR-менеджеров, владеющих адекватными знаниями и современными, высокопрогностичными технологиями работы с персоналом, способных обеспечить успешный отбор, оценку и развитие как персонала организации, так и, в дальнейшем, прохождение организацией международного аудита и сертификации, что в известной мере является важнейшим интегрированным показателем эффективности выбранной кадровой политики, конечным на настоящем этапе развития организации.

Выбрать возможный вариант определения такой структуры поможет проведение тендера среди уже функционирующих организаций или проектов по созданию таких организаций.




«Профессионально недопустимые качества» (ПНК) – «Деструкции»

Надёжность результатов ОКП в плане её прогностичности также зависит от такого фактора или, лучше сказать, подхода к оценке вообще, как полнота “охвата”, разносторонность оценки субъекта. В данном случае мы имеем в виду такое обделённое вниманием понятие, обычно упоминаемое вскользь, по остаточному принципу, как свойства, точнее комплекс свойств, которые мешают человеку выполнять свои обязанности должным образом, и делают его присутствие в коллективе не только не полезным, но даже препятствующим достижению общего позитивного результата. Такие свойства мы наименовали “профессионально недопустимые (нежелательные) качества” (ПНК) и, соответственно, «профиль ПНК», в отличие от профессионально важных качеств (ПВК), понятие которых так хорошо изучено и знакомо. Введение этого нового термина обусловлено его неожиданно значимым влиянием на некоторые ситуации, наблюдаемым в практике, когда обширное и идеальным образом представленное наличие профессионально важных качеств сотрудников коллектива в один печальный момент или в течение некоторого времени “меркнет” перед недопустимыми свойствами и их проявлениями у одного или нескольких членов этого коллектива (никто не говорит, что у тех же членов коллектива отсутствуют диагностированные и развитые профессионально важные качества). Негативные, а порой и роковые последствия проявления этих профессионально недопустимые качества мог наблюдать в своей работе практически любой руководитель.

Не углубляясь здесь в специальный анализ заявленного свойства, просто обозначим некоторые из профессионально недопустимые (нежелательные) качества: агрессивность, равнодушие, лень, неуверенность, вспыльчивость, лицемерие, невнимательность, низкий уровень интеллекта и т.д..

В нашем представлении «компетенции» по своей структуре и содержательно состоят из мини-комплекса (мини-профессиограммы) личностных свойств субъекта. В контексте введенного понятия профессионально нежелательных качеств мы будем также иметь иерархически более высокое “образование” – профессионально недопустимые (нежелательные) «компетенции» - такое сочетание звучит несколько странно и режет слух, в связи с чем мы предлагаем это понятие под общим наименованием «деструкции». Для иллюстрации приведём пример таких деструкций и их составляющих.


Профессионально недопустимые (нежелательные) качества второго и первого
порядка (ПНК): деструкции и их «базовые качества» (составляющие)


  1. Авторитарный стиль управления – жёсткость, упрямство, агрессивность.

  2. Конфликтность в поведении – вспыльчивость, неуправляемость, грубость, эмоциональная неустойчивость.

  3. Внутренняя противоречивость – суетливость, безволие, внушаемость, низкий самоконтроль, неуверенность, проблемы с концентрацией внимания и памятью.

  4. Демагогичность – индивидуалистичность, упрямство, трусливость, пассивность, равнодушие.

  5. Интриганство – разжигание конфликтов, лживость, лицемерие.


Причём, если профессионально важные качества в основном тяготеют к ситуации нормально, успешно работающей компании, то деструкции “расцветают буйным цветом” при возникновении первых проблем и особенно - на этапе кризиса, когда порой от одного человека зависит будущее всей компании.

Исходя из вышесказанного, определим «сухой остаток» размышлений на эту тему:

а. возникает вопрос о необходимости и целесообразности введения понятия «компетентность», кроме как выразительного и наглядного обозначения важного явления в практике организационной и кадровой деятельности.

б. если функционирование такого понятия обосновать и развивать с практическим эффектом, то исходя из вышеизложенного, видимо, целесообразно определить состав “компетенций”, а также деструкций, как мини-профессиограмм и аналогично использовать их в практике ОКП. Смысл может быть один – создание несколько упрощённого и тем более реального варианта описания профессиональной деятельности в идеологии личностных свойств, способствующего более надежному отбору персонала, повышению эффективности деятельности наличного персонала, в том числе его развитию, обучению, переобучению и т.п.





«Рабочее место» менеджера по персоналу


Разработка профессиограмм, психограмм, компетенций, деструкций это только самый пер­вый шаг, практическая основа на пути выстраивания диагно­стической системы, способной ра­ботать эффективно. Для реализации теоретических посылок необходимо иметь оперативную и простую в обращении технологию, естественно, на компьютерной базе. Тем более, что зачастую людей, которых необходимо тестиро­вать, много, а времени мало. Поэтому вста­ет вопрос о компьютерной системе, которая позво­ляла бы сотруднику кадровой службы быстро обрабатывать большой объем диагностической информации.

Высокая потребность и важность оперативного решения быстро меняющихся задач требует обеспечения высокоэффективным инструментарием, способным решать широкий круг актуальных и перспективных проблем. Компьютеризация, которая здесь, оче­видно, подразумевается, возникла достаточно давно, но ее актуальность со временем вовсе не снижается. Речь идет о необходимости эффек­тивной программной оболочки, которая позво­ляла бы использовать тесты в единой системе, быстро обсчитывать результаты, накапливать базы данных и анализировать их по различным критериям. А по результатам проведенных исследований – позволять специалисту самостоятельно корректировать все со­ставляющие тестов: тексты инструкций, вопросов, интерпретаций, ключи и диапазоны ин­терпретаций; тестов: тексты инструкций, вопросов, интерпретаций, ключи и диапазоны интерпретаций; время экспозиции и ряд других. Большинство этих требований выполняет универсальный программно-диагностический комплекс (ПДК) "Эксперт+"1, предназначенный для компьютерного тестирования. Одним из наиболее перспективных и экономичных для пользователя свойств этой системы является возможность не только адаптировать все её элементы под конкретные, специфические условия организации, но и самостоятельно создавать компьютерные варианты тестов и методик, в том числе, на оценку профессиональных знаний в достаточно большом диапазоне задач.

Методологическая основа, определяющая структуру выбора и формирования библиотек тестов и проблемно ориентированных пакетов тестов, базируется на необходимости отражения проявленности системы профессиональных и личностных качеств и их взаимовлияния, уровня развитости и закрепленности, требующегося для диагностики профессионально важные качества (успешного/неуспешного профиля).

Уникальные возможности программной идеологии этой системы позволяют реализовать ряд требований системного подхода в оценке результатов, а именно – по результатам компьютерного тестирования, получать интегрированные результаты по ряду факторов в разных тестах и методиках проблемно-ориентированного пакета, «работающих» на анализ результатов по одной, целевой задаче (и при обработке результатов учитывать необходимые шкалы и преобразовывать результат в определенные заранее экспертные баллы (см. ниже)). Причём всю схему обработки корректирует (исправляет, дополняет и адаптирует под конкретную задачу) сам пользователь.

Новый структурный элемент программно-диагностический комплекс «Эксперт+» - Мини база документов «Персонал», в сочетании с широкими функциями системы, содержит в своём составе необходимую документацию по организации следующих направлений работы кадровой службы:

  • приема на работу (профподбор),
  • комплексной оценки персонала,
  • аттестации,
  • работы с резервом руководящих кадров,

а также комплекс тренингов и деловых игр для развития недостающих свойств под целый ряд свойств (профессий). Система позволяет помещать и хранить в Базе данных компьютерные и отредактированные заключения в структурированной форме; автоматически, по результатам тестирования формировать Справки-объективки (см. ниже) и обладает рядом иных функций, позволяющих обеспечить функциональное и динамичное «Рабочее место менеджера по персоналу».

Предлагаемое программно-методическое обеспечение дает возможность эффективно решать текущие кадровые задачи (прием, отбор и комплексную оценку персонала, формирование кадровой структуры организации, резерва руководящих кадров и специалистов ), и обеспечивает проведение мониторинга персонала возможность получения оперативной информации о функциональном состоянии каждого сотрудника, уровне освоения им необходимых компетенций и его потенциальных возможностях. Кроме того, рассматриваемая технология может применяться при проведении аттестации, а также в рамках подготовки к аудиту (кадровому), в т. ч. международного уровня.


Компьютерная реализация системы отбора и оценки потенциальных возможностей

управленческого персонала и его резерва (www.expert-plus.ru).


Примером инструмента для оценки руководителей на этапе приёма, работающих в настоящий момент, и их резерва может служить комплекс компьютерных методик, тестов и «экспертных» опросников, состоящий из трёх проблемно-ориентированных составляющих (пакетов): личностные качества, свойства интеллекта и продуктивности деятельности, а также экспертные оценки специалистов кадровых служб (формирующие десять параметров по ПВК и десять по ПНК способствующих успешности/неуспешности в управленческой деятельности).

1. Личностные качества (объединенные в 5 больших групп, формирующих важнейшие компетенции успешного руководителя):


1.1. Деловые качества – функциональный потенциал сотрудника...

Свойства характера и поведенческие особенности человека, проявляющиеся в профессиональной сфере и влияющие на качество выполнения им должностных обязанностей.

1.2. Управленческие качества – специалист в профессии ещё не управленец!..

Комплекс специфических знаний и навыков, используемых руководителем, позволяющий достигать высокой эффективности в реализации управленческих функций.

1.3. Совместимость в коллективе – бесконфликтное поведение, творческая атмосфера…

Индивидуальные особенности поведения и межличностного взаимодействия, умение выстраивать деловые, партнерские отношения, способствующие поддержанию сотрудничества и коллективной работы, что влияет на четкость и оперативность решения профессиональных задач.

1.4. Мотивационные факторы – без знания о них поступки сотрудника не прогнозируемы…

Интересы, потребности, личные склонности человека, влияющие на выбор и активность движения к достижению намеченных целей.

1.5. Темпераментальные характеристики – даже отличный специалист может быть мало эффективен…

Индивидуальные особенности человека, определяющие уровень его активности, интенсивность и тип его реагирования в т.ч. в профессиональной деятельности.
В состав первого проблемно-ориентированного пакета входят три высоко прогностичные, надёжные методики и два опросника.

2. Свойства интеллекта и продуктивности деятельности, формирующие в определенной степени необходимые компетенции руководителя:

2.1. Интеллектуальные возможности – развитие и продвижение направления деятельности…

Индивидуальные характеристики мышления, обеспечивающие успешность умственной деятельности и способствующие творческому решению задач.

2.2. Продуктивность – в срок, точно, без ошибок…

Успешное и оперативное решение задач, в совокупности обеспечивающее качественное выполнение целостной деятельности в срок.

В состав второго проблемно-ориентированного пакета входят четыре теста на оценку уровня интеллекта и два на «продуктивность (производительность)».
С описанием задействованных методик и тестов можно ознакомиться на вышеуказанном сайте.
3. Экспертные оценки специалистов кадровых служб (на этапе приёма/отбора):
3.1. Опросник "Документы на соответствие" по 2-м параметрам, «Биографические анкеты» по 3-м параметрам;
3.2. "Интервью (собеседование)"2 по 10-ти параметрам;
3.3. "Профессиональные знания" по 4-м параметрам. Этот раздел целесообразно дополнять компьютерным тестом на профессиональные знания (созданным самим пользователем с помощью ПМК «Эксперт+»).

Оценка соответствия кандидата предъявляемым требованиям проводится в бальной системе. Семибальная система оценок, включённая в нашу версию «справки-объективки»3 (см. Приложение №1), достаточно наглядна, определяет общую, ориентировочную тенденцию претендента по предлагаемым параметрам (при рекомендуемом дополнительном ознакомлении специалиста по персоналу с текстами интерпретаций результатов по каждому тесту), а также содержит графики - профили сравнения норм ПВК с выраженностью результатов по профессионально важным качествам и допустимых норм ПНК с нежелательными (недопустимыми) результатами претендента. Оценка поможет узнать сильные и/или слабые стороны его личности, обязательно проявляющиеся как в каждодневной работе, так и, что особенно важно, в сложных, экстремальных обстоятельствах, а также поможет определить оптимальные пути его дальнейшего развития и обучения с целью получения максимальной профессиональной отдачи и повышения эффективности его деятельности.

Система оценок представляется в двух формах:

1. «Справка-объективка» оригинального образца (см. ниже), включающая в себя:

  • первую группу показателей - предлагаемые необходимые Нормы успешности / не успешности по профессии в семибальной системе, полученные из предыдущих исследований по результатам и экспертным заключениям оценки соответствия;

  • вторую группу - Результаты по трём группам оценочных характеристик в семибальной системе («экспертных» и получаемых из тестов и методик).

2. Компьютерное заключение в виде трёх текстовых файлов (см. вышеуказанный сайт), соответствующих трём группам оценочных характеристик, с максимально полной информацией по ним, с обработанными результатами, в т.ч. в виде графиков, и компьютерными текстовыми заключениями по всем тестам и всем факторам (необходимым сочетаниям факторов).

Методологическая основа, определяющая структуру выбора и формирования библиотек тестов и проблемно ориентированных пакетов тестов, базируется на необходимости отражения проявленности системы профессиональных и личностных качеств и их взаимосодействия, уровня их развитости и закрепленности, требующегося для диагностики ПВК (успешного / неуспешного профиля).

Отобранные компетенции и параметры оценки формируют необходимый и вполне достаточный комплекс знаний о руководителе для прогноза успешности его деятельности в конкретных условиях, и высвечивают проблемы, которые могут возникнуть в процессе выполнения им своих служебных обязанностей. Это может закономерно лечь в основу планирования мероприятий по его обучению и развитию с целью получения максимальной отдачи от его деятельности.

Особенно стоит привлечь внимание к понятию «достаточности» охвата знаний о свойствах руководителя (что, впрочем, так же важно практически для любой профессии).

Действительно, свойства, требующиеся для успешной профессиональной деятельности в роли исполнителя («Деловые качества» - см. и далее «справку-объективку»), которыми может обладать знающий и опытный специалист, зачастую бывают диаметрально противоположны тому, что называется «Управленческой компетентностью» - комплексу свойств, наличие которых способствует успеху руководителя, а при их отсутствии получается «хороший специалист и никудышный руководитель» (к примеру, повышенная личностная тревожность, приводящая к супертщательности в работе, потребности в перепроверке своих действий, как правило, снижает уверенность в себе, препятствует реализации лидерских задатков, ведет к понятию «шеф-перестраховщик»). Причиной этого обычно служит наличие описанных выше профессионально нежелательных (недопустимых) качеств (ПНК), которые можно выявить на этапе интерпретации результатов тестирования и считать явными противопоказаниями. Одним из наиболее важных свойств для достижения успешности в деятельности руководителя, выделяемых нами особо, является «Совместимость в коллективе», базирующаяся на развитости коммуникативных навыков. При этом, только руководитель с определённо высоким уровнем управленческих знаний и навыков способен предвидеть и предотвращать любую возможность конфликтов и межличностных проблем в коллективе, создать сплочённый коллектив единомышленников и творческую атмосферу в нём, что является залогом успешной, конкурентоспособной деятельности (конечно, для руководителя «совместимость» - это не только уживчивый характер, но и, в частности, умение завоевать соответствующий, высокий неформальный статус, авторитет у подчиненных благодаря справедливости, способности учитывать индивидуальность каждого в своих действиях и т.д.).

Однако, обладая потенциально всеми выше перечисленными дарованиями, руководитель может или не иметь изначально, или утерять в процессе работы «Мотивацию» к раскрытию своего потенциала, а также интерес к пребыванию на данной должности в данной организации. Крайние случаи неадекватной мотивации (например, в ситуациях значительного «перевеса» потребности личного успеха над стремлением к успеху коллектива, восприятия коллектива как инструмента для решения своих личностных проблем или определения роли настоящей организации как трамплина для скорейшего перехода в другую и т.п.) могут привести к нежелательным последствиям от деятельности такого руководителя.

Активная реализация своего потенциала также напрямую зависит от «Темпераментальных характеристик», которые в значительной степени определяют поведенческую успешность (читай - «авторитет») и оптимальный темп деятельности руководителя, запас прочности, предохраняющий от «сгорания».

Особая роль отводится такому фактору как «Интеллект». Зачастую уровень интеллекта руководителя определяет потолок успешности функционирования его подразделения, а средний уровень по всей организации – успешности организации в целом, что определяюще влияет на судьбу организации в условиях тотальной конкуренции и обычно является ограничением творческого роста и деятельности подчинённых.

Высокая оценка «Работоспособности» руководителя говорит о его отличной памяти, устойчивой, безошибочной работе в условиях монотонии и утомления, как при речевой активности, так и в работе с документами.

В самой «Справке-объективке» каждый показатель оценки представлен «биполярной структурой» – оценка профессионально важных качеств (ПВК) и, после знака /, оценка профессионально нежелательных (недопустимых) качеств (ПНК), причём, как для Норм, так и для Результатов. Если результаты по ПВК соответствуют нормам, это самый оптимальный уровень сочетания. Если результаты по ПНК превышают нормы, то это призывает задуматься над причинами, глубже ознакомиться и вникнуть в компьютерное заключение с цифрами и подробными текстами. В практике оценки руководителя (особенно на этапе приёма) или формирования резерва руководящих кадров мы сталкиваемся с противоречием, заключающимся в отличных результатах соответствия профессионально важным качествам, полученных претендентом по результатам его тестирования, с одной стороны, и выявлением профессионально нежелательных (недопустимых) качеств, с другой стороны. Выявление ПНК единственно может дать возможность принять более достоверное и адекватное решение, способное предотвратить возникновение недопустимой и непоправимой ситуации в будущей работе такого руководителя.

Дополнительно в результате Вы получаете компьютерное вербальное заключение по разнице Норм и Результатов по факторам наличных ПВК и ПНК (см. Приложение №2). При необходимости Вы также можете воспользоваться предоставляемой заготовкой для написания окончательного заключения на основании всей информации самим специалистом кадровой службы. Пример заключения по всей информации – Приложение №3.

В завершение, для любителей наглядного представления информации распечатывается график рассогласования Норм и Результатов по ПВК и ПНК.


Полнота и достаточность исследования оптимального числа компонентов поставленной задачи приводит к оперативному, надёжному и экономичному отбору претендентов (лиц, попадающих в сферу нашего внимания) и их эффективному использованию (качественное, творческое исполнение поставленных задач в надлежащий срок).

Одной из основных проблем игнорирования требования системности анализа факторов является возможность появления недоучтенного компонента исследования, что может не привести к получению ожидаемого эффекта от работы конкретной личности.

Функциональная стратегия, берущая за основу требование полноты изучаемых компонентов, диктует привлечь ещё одно крайне важное системное понятие.

Возникающий вопрос о достоверности ответов претендента при компьютерном тестировании, и, в связи с этим, надёжности результатов «личностных» опросников и методик в плане защищенности их от попыток представить себя в «социально желаемом свете» или ответить «правильно» на вопросы, особенно в тестах, слабо защищенных от заведомо «ложных» ответов – нами частично решается с помощью оригинального метода предварительной настройки претендента с привлечением «обратной связи» по результатам специализированных тестов.

Объёмность и детальность проработки задачи отбора и оценки кадров системы управления – руководителей и их резерва - диктует высочайшая значимость самой проблемы, особенно на настоящем и прогнозируемом этапе развития управления и экономики как государственных структур, так и частного, предпринимательского сектора, проходящем на фоне только становления понимания, что такое Руководитель и каковыми личностными свойствами он должен обладать для достижении стоящих и перспективных задач.







Заключение

В результате полноценной оценки претендента или сотрудника предоставляется:

  1. «Справка-объективка» с десятью интегрированными параметрами (компетенциями/диструкциями), тематически сформированными из первичных факторов по профессионально важным и нежелательным качествам, ориентированная на специалиста кадровой службы без особых специальных знаний или находящегося на пути освоения соответствующих знаний (хранится в «Личном деле» сотрудника);

  2. детальная информация по результатам компьютерного тестирования по всем методикам и тестам (в баллах, с графиками и соответствующими текстами по всем первичным факторам – шкалам) – для анализа и использования «специалистом по человеческому фактору» (хранится на компьютере в системе Программно методического комплекса «Эксперт +» («Персонал»));

  3. выделенные рассогласования между Нормой и Результатом по профессионально важных качеств и ПНК, с возможностью, при желании прописать текст интегрированного заключения компьютерного тестирования – обоснования окончательного вывода по претенденту (по решению администрации может храниться в «Личном деле» сотрудника);

  4. наглядно представленные интегрированные параметры в виде графиков, где визуально можно определить соотношения Норм и Результатами (сохранение не требуется).




Итак, в настоящей статье мы:

  1. рассмотрели двуединую задачу: определение тех свойств, которые требует профессия (должность), и оценка наличия и прогноз возможной реализации этих свойств у претендента или сотрудника;

  2. акцентировали внимание на выборе, освоении и использовании многофункционального программного комплекса, способного оперативно и эффективно решать проблемы проведения оценочных процедур в разных ситуациях, обработки данных, получения достоверной информации о персонале, её корректного использования и хранения, на базе чего организации мониторинга персонала в виде «Рабочего места менеджера по персоналу»;

  3. предложили четыре формы результатов для разных ситуаций и требований организации кадровой службы;

  4. структуру и функционирование профессионального диагностического комплекса, который может эффективно использовать сотрудник службы персонала не имеющий специальных знаний.


Директор Центра «ПЕРСОНАЛ XXI век», автор-разработчик ПМК «Эксперт +»

Веселков Александр Фридрихович

1 ПДК «Экспертсайт EXPERT-PLUS.RU

2 Рекомендуемый вариант Интервью или Собеседования содержится в Мини базе документов Персонал в составе ПМК «Эксперт +»

3 Наша версия расширенной формы стандартной «справки-объективки» при изменении соответствующих позиций и норм – может использоваться и для любых иных профессий.