Комплексная оценка - необходимо и достаточно.

Коммуникация. И специалист хороший, и руководитель (стратег, организатор), но мы не оценили его коммуникативные возможности - он не может найти общий язык со своими подчиненными, создать продуктивную, творческую атмосферу в коллективе. Отсюда конфликты, текучесть кадров и т.п.

Интеллект. Недоучет специфики интеллекта, творческих возможностей приводит к заранее прогнозируемому "потолку" развития фирмы или структурного подразделения, к трудностям работы с более "продвинутыми", да и креативными сотрудниками и руководителями.

Мотивация. Всё хорошо - специалист, умница, руководитель и коммуникатор отличный, да вот одна незадача - его личностные интересы не совпадают с интересами организации и коллектива, мотивы его деятельности здесь - ступенька для ближайшего перехода в более крупную и привлекательную для него фирму или т.п. Вы этого руководителя обучили, дали позитивный опыт работы, сделали на него ставку - и вот он уже делает успехи у Ваших соперников и конкурентов.

Продуктивность. И специальные свойства - умение выполнять работу с цифрами и текстами точно, в срок и стабильно, несмотря на утомляемость и монотонию рабочего процесса.

Сгорание. В не меньшей мере для ряда профессий важно такое свойство, как "сгорание личности". Недопустимая нагрузка, перегрузка человека в процессе работы к концу дня, недели или ситуативно приводит к эмоциональным срывам, неожиданным серьёзным ошибкам и просчётам

Для топ-менеджеров, при общей схожести, за исключением некоторых, закономерности необходимых свойств выступают такие специфические, дополнительные как креативность, особый стиль мышления, доминирование, способность к статусу, достижение через независимость, специфические психологические механизмы защиты и ещё некоторые.

Безусловно, с требованиями системного подхода выступают и системные проблемы его реализации. Одному из основных требований - надежности результатов и достоверности их интерпретации - препятствует ряд хорошо известных, но трудно преодолимых проблем диагностики и самого тестирования, которые могут свести на нет вообще все, что требовалось и планировалось получать от оценки персонала. А именно, возможны варианты, когда при недостаточно квалифицированной организации и проведении такой оценки можно получить результаты - "с точностью до наоборот", т.е., например, как подсказывает реальная практика, при выборе неверной системы оценки, из 10 оцениваемых - трое будут оценены верно, трое на грани достоверности, а четверо просто неправильно, наоборот и, к сожалению, никто не скажет Вам, кто из десяти эти четверо. Получим, что результаты всего задуманного комплекса можно поставить под сомнение, а использование их будет не возможно.

Помимо часто встречающейся низкой (по сути - никакой) квалификации исполнителей - менеджеров по персоналу, не имеющих специальных знаний в этой области, существует ряд проблем самого тестирования.

1. Валидность. Несмотря на ориентирующее название методики, она измеряет, определяет совсем не то, что, собственно, требуется для успешности в конкретной деятельности (т.е., методика не та).
2. Адекватность критериев оценки. Выделенные нами априорно, по собственному разумению, свойства для оценки, возможно, совсем не те, которые могут привести человека к успешности в рассматриваемой деятельности: нам нужна креативность - а мы меряем интеллект; меряем конформность, а на самом деле - "социальную желательность" (не те свойства)
3. Надежность методики. Процедура тестирования может быть сама по себе не надежна и не отвечать требованиям оценки ["К вопросу о надёжности результатов оценочных процедур и эффективности их использования"].
4. Прозрачность вопросов. В случае, если методика не защищена или очень проста, прозрачна, тестируемый, обладая некоторым интеллектом для того, чтобы успешно пройти тестирование, может догадаться - на какие вопросы ему выгодно отвечать одним образом, на какие иным, т.е. правильно, "социально желательно". Применение такой методики просто бессмысленно и измеряет скорее интеллект и социальную опытность, а не то, что мы хотели от этой методики узнать. Это впрямую касается личностных методик, и не относится к "когнитивным".
5. Мотивация. Мотивация (низкая, высокая) тестируемого на проведение оценки может сама по себе исказить общие результаты.
6. Информированность. Информированность тестируемого о тесте, его содержании, вопросах, заданиях. Как случайная - уже принимал участие (и не раз) в таком тесте, так и сознательная - целенаправленно, с помощью специалистов изучал содержание тестов, вопросы, задания, структуры интервью и т.п.
7. В одной экспериментальной процедуре меряем по результативности несколько свойств (свойств, входящих в эту процедуру), "работающих" на общий результат, при этом не можем ничего надежно сказать, ни об одном из свойств конкретно.
8. Обоснованность диапазонов успешности для конкретной деятельности. Отвечают ли предлагаемые методикой нормативные диапазоны требованиям условий успешной деятельности или они завышены (занижены), и их необходимо менять (иначе мы откажемся от перспективного сотрудника, а возьмем однобоко успешного и не для нашего случая).
9. Границы применимости результатов теста: высокая мотивация труда может мобилизовать на лучшие показатели продуктивности относительно полученных нормативных, низкая мотивация приведет к заниженным результатам деятельности; экстремальные условия способны выбить человека их стабильной нормы, а могут наоборот, привести к неожиданно "впечатляющим" результатам.
10. Спешка. Стремление минимизировать время проведения оценочных процедур (1-2 часа) может привести к приблизительности, а значит - к недостаточной достоверности результатов (в отличие от оценки кандидата в течение 1-2 дней в крупных фирмах).
11. методик тестирования (процедур, стимульного материала и т.п.) дает возможность (в противном случае - препятствует) сравнению результатов с результатами других организаций, с их статистикой.
12. Использование результатов - выводов и заключений. Практика проведения комплексной оценки, а также при отборе персонала показывает, что в ряде случаев руководитель среднего и высокого уровня не в состоянии (по разнообразным причинам) воспользоваться полученными результатами. Отсюда дополнительная задача в представлении результатов в понятной, компактной, приемлемой форме.

Недоучет любого из перечисленных факторов, выпадение какого-либо одного, или нескольких факторов (что можно частенько наблюдать в практике служб персонала), неминуемо приводит к противоположному, относительно ожидаемого, результату - из десяти человек мы можем судить достоверно только о двух-трех, о трех-четырех со средней степенью надежности, а об остальных, в результате, с точностью до наоборот (хорошо бы знать - кто эти "наоборот" из десяти, но такая фрагментарная оценка не даст информацию и об этом). Вместо пользы - получается вред и непременная дискредитация самой идеи оценки персонала.

Хотелось бы, в свою очередь, оценить - знают ли об этом в теории и умело ли применяют в практике менеджеры по персоналу, призванные организовать и провести оценку персонала с пользой для организации [http://www.expert-plus.ru/expert/publ/ "Центр сертификации менеджеров по персоналу"]? Знает ли их руководство об этом и требует ли на практике (доверит ли руководитель сложную операцию ветеринару или случайному слушателю двухнедельных курсов по специфике операции на внутреннем органе)?

Решение этих проблем (в основном) лежит в области только системной оценки, прогноза деятельности персонала силами опытных HC (HR) - менеджеров, оснащенных современными технологиями и инструментами работы, в т.ч., компьютерными диагностическими комплексами, учитывающими основные сложности и проблемы организации и проведения оценки, обладающими развернутой информационной базой для отбора, оценки и развития персонала, с описанием технологий интервьюирования, ассессмента, тренингов и деловых игр.